ARTICULACIÓN DE LOS BLOQUES DEL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO DEL LEAN CANVAS CON EL DESIGN THINKING
¿Dónde quedamos luego del Design Thinking?
En el Design Thinking, desarrollamos el prototipo final obtenido en la fase Evaluar; ahora, realizaremos la articulación entre Design Thinking y el Lean Canvas, que es una combinación poderosa que puede ayudar a los emprendedores a desarrollar soluciones innovadoras de manera ágil y eficiente. Ambos enfoques se centran en comprender las necesidades del cliente y crear soluciones orientadas al mercado, pero tienen énfasis en aspectos diferentes del proceso de desarrollo. El Design Thinking se enfoca en el ser humano, ya que busca comprender profundamente a los usuarios y sus necesidades para diseñar soluciones relevantes. Se basa en la empatía, la definición del problema, la generación de ideas y la creación de prototipos. El Design Thinking fomenta la creatividad y el pensamiento divergente para generar una amplia gama de ideas y conceptos, y luego afinarlos para desarrollar una solución óptima. Por su parte, el Lean Canvas es una herramienta de planificación estratégica que se basa en los principios del Lean Startup. Permite a los emprendedores y equipos de proyectos crear y validar hipótesis clave sobre su modelo de negocio de manera rápida y económica. El Lean Canvas se enfoca en aspectos como el segmento de clientes, las propuestas de valor, los canales de distribución, las fuentes de ingresos y los costos clave, entre otros. Permite a los equipos obtener una visión clara y concisa de su idea de negocio y validarla con los clientes antes de invertir recursos significativos en su desarrollo.
La articulación entre el prototipo final del Design Thinking y el producto mínimo viable (minimum viable product, MVP) del Lean Canvas consiste en convertir las ideas y conceptos generados durante el proceso de Design Thinking en una solución tangible y validada que pueda ser lanzada al mercado de manera rápida y eficiente. El prototipo final del Design Thinking es el resultado de las iteraciones y pruebas realizadas durante la etapa de creación de prototipos. Puede ser un prototipo físico, digital o incluso un prototipo de servicio, dependiendo del tipo de solución que se esté desarrollando. El prototipo final es una representación concreta de la solución diseñada, lo suficientemente detallada como para obtener retroalimentación valiosa de los usuarios y validar su funcionalidad y usabilidad.
Una vez que se ha obtenido un prototipo final validado, se puede utilizar como punto de partida para alcanzar el producto mínimo viable (MVP), según lo propuesto por el Lean Canvas. El MVP es la versión más básica y funcional del producto o servicio que cumple con los requisitos mínimos para satisfacer las necesidades clave del cliente y probar la viabilidad comercial.
La articulación entre el prototipo final y el MVP implica identificar las características esenciales y críticas del prototipo que deben ser incluidas en el MVP para crear una versión mínima pero funcional del producto. El prototipo final proporciona una base sólida y orientación para determinar qué aspectos y funcionalidades son prioritarios y deben ser implementados en el MVP.
Además, la retroalimentación obtenida durante las pruebas del prototipo final del Design Thinking se puede utilizar para afinar y mejorar el MVP. La retroalimentación de los usuarios y la validación de la solución en etapas tempranas garantizan que el MVP se ajuste mejor a las necesidades y expectativas del mercado.
El objetivo de esta articulación es acelerar el proceso de desarrollo y reducir el riesgo de inversión al lanzar al mercado un producto o servicio que ha sido validado por los usuarios. Al combinar el enfoque de empatía y creatividad del Design Thinking con la eficiencia y la validación del Lean Canvas, se busca garantizar que el MVP sea relevante, viable y atractivo para los clientes, al tiempo que se optimizan los recursos y se minimiza el tiempo de lanzamiento al mercado.
Pero ¿Qué es el Lean Canvas?
El Lean Canvas es un modelo de negocio creado por Ash Maurya, quien adaptó el lienzo del Business Model Canvas para enfocarlo en los nuevos emprendimientos. El Lean Canvas centra sus esfuerzos en el desarrollo de un modelo de negocio innovador y viable a través del lienzo de nueve bloques. Entendemos por modelo de negocio a una herramienta previa al plan de negocio que nos permite definir qué ofreceremos al mercado, cómo hacerlo y a quién vender. Con el modelo de negocio, podemos ganar dinero a través de la venta del producto mínimo viable. El lienzo Lean Canvas nos ayudará a graficar cada una de las partes que componen el modelo de negocio en una sola hoja. Trabajaremos con el Lean Canvas porque es:
-
Rápido. Permite esbozar modelos de negocio a partir de hipótesis en poco tiempo.
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Conciso. Emplea palabras clave; va directo al objetivo.
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Portátil. Resume todo lo necesario en una sola hoja.
Muchas veces los emprendedores buscamos una solución óptima y final a los problemas que detectamos, en un proceso denominado definición del producto. Sin embargo, al salir al mercado, nos encontramos que la realidad es distinta y nos frustramos cuando no alcanzamos el éxito esperado. Según la metodología Lean Canvas, estos traspiés ocurren porque hemos olvidado que el producto real es nuestro modelo de negocio. Dicho modelo se encuadra en un lienzo donde todas las piezas encajan.
El lienzo del Lean Canvas está conformado por nueve bloques y se clasifica en tres partes, como se detalla en la siguiente figura:
Finalmente, en la parte central se ubica la propuesta única de valor, donde se analiza detalladamente la propuesta de valor que resume la idea de negocio de manera sencilla y atractiva.
¿Por qué es importante el modelo de negocio?
En un mundo cambiante, donde la tecnología avanza a pasos agigantados, es necesario adaptarnos a un modelo de negocio que se actualice y adapte a los cambios, donde podamos visualizar los puntos fuertes que nos potencian frente a la competencia y los puntos débiles que debemos mejorar o reajustar (Serrano & Blázquez, 2015).
¿Cómo se une el Design Thinking con el Lean Canvas?
Desde un punto de vista amplio, ambas metodologías buscan la innovación y se focalizan en las personas. El Design Thinking y el Lean Canvas se complementan: durante las cinco fases del DT se genera una solución que responde a las necesidades de las personas a través un prototipo-solución, mientras que el Lean Canvas toma este prototipo y lo convierte en un producto mínimo viable (PMV), para el cual se diseña el modelo de negocio.
La relación entre ambas metodologías está en que se complementan para que el emprendedor logre sus objetivos. “El Design Thinking traza la meta mientras que el Lean Canvas encuentra el camino”2. Con el DT construimos el prototipo solución (solucionar el problema o “meta”) y con el Lean Canvas llegamos a los clientes a partir de un modelo de negocio viable y rentable (“camino”).
Ambas metodologías, a pesar de tener pasos similares, pueden ordenarse en un flujo de trabajo. Para Gasca (2014) cada metodología pone su máximo potencial en el desarrollo de proyectos, como se detalla en la siguiente figura:
El DT visualiza los problemas y necesidades de las personas en un determinado contexto. Genera una hipótesis o idea que se irá desarrollando a través de sus cinco fases: Empatizar, Definir, Idear, Prototipar y Evaluar. El resultado del DT es un prototipo-solución cocreada con los usuarios. Por su parte, el Lean Canvas evalúa el mercado, el producto y la propuesta única de valor para generar un modelo de negocio viable, factible y rentable. Una vez completemos el lienzo Lean Canvas, pasaremos por el proceso de validación, que nos ayudará a mejorar el modelo de negocio. Validaremos las hipótesis creadas con base en la información que ya tenemos recolectada en el Design Thinking. La validación se basa en tres elementos propuestos por Eric Ries:
Descripción de tres elementos de validación
El proceso de validación es circular: creamos, medimos y aprendemos para volver a crear. Así, nos aseguramos de estar actualizados ante las demandas de los clientes.
Elementos compartidos entre el final del Design Thinking y el inicio del Lean Canvas
¿Quién es mi cliente?
En el desarrollo del Design Thinking, trabajamos con los usuarios, las personas que cocrearon con nosotros el prototipo-solución a un problema existente. En esta etapa, nuestros clientes serán todas las personas que tienen el mismo problema y que aún no saben que existe nuestra solución. Por ello, utilizaremos datos demográficos y psicográficos para segmentarlos.
Para agilizar el proceso, emplearemos toda la información obtenida en el desarrollo del Design Thinking. Para el Lean Canvas, Maurya nos hace una aclaración respecto a los usuarios y clientes:
En el lienzo del Lean Canvas, los Early Adopters se refieren a un segmento específico de clientes que son los primeros en adoptar una nueva solución, producto o servicio. Son aquellos clientes entusiastas e interesados a probar cosas nuevas, a menudo dispuestos a correr riesgos y experimentar con ideas innovadoras.
Los Early Adopters suelen ser personas con una mentalidad abierta, que desean probar nuevas tecnologías, productos o servicios antes que el resto del mercado. Pueden invertir tiempo, esfuerzo y recursos en probar y adoptar una solución que les parezca prometedora, incluso si hay incertidumbre o riesgo asociado.
Estos primeros adoptantes tienen ciertas características distintivas. Por lo general, son apasionados y están ansiosos por estar a la vanguardia de las tendencias y avances. Suelen tener una comprensión más profunda de las nuevas tecnologías o soluciones y pueden ver el potencial y los beneficios antes que la mayoría de las personas. También suelen proporcionar comentarios valiosos y participar activamente en el proceso de desarrollo de productos, lo que puede ayudar a afinar y mejorar la solución antes de su lanzamiento al mercado más amplio.
¿Cómo sabemos que hemos creado algo que la gente quiere?
Ya creamos un prototipo final con el Design Thinking; ahora, con el Lean Canvas, el prototipo final se denomina producto mínimo viable (PMV), el cual validaremos por medio de los nueve bloques del LC. Dicha validación nos acercará a saber lo que la gente quiere, esta vez considerando precios, canales de venta preferidos y otras características que se vinculan más estrechamente con la comercialización.
¿CÓMO ELABORAMOS EL LIENZO DE MODELO DE NEGOCIO DEL LEAN CANVAS EN ARTICULACIÓN CON EL DESIGN THINKING?
Vamos a diseñarlo a partir de los siguientes consejos que nos ofrece Ash Maurya (2014):
- Bosquejemos el lienzo rápidamente. Plasmamos todas las hipótesis que tenemos sobre el lienzo del modelo de negocio. Posteriormente, las validaremos.
- Seamos concisos. Describamos la esencia de la hipótesis que vamos a incluir en cada bloque. El lienzo debe limitarse a una sola hoja.
- Pensemos en el presente. No podemos predecir el futuro, así que sigamos las etapas de trabajo y lo que sabemos de momento.
El orden para rellenar el lienzo Lean Canvas es el siguiente:
“La aplicación del Design Thinking en la educación promueve el pensamiento crítico y la resolución creativa de problemas, habilidades esenciales para el siglo XXI.”
Sir Ken Robinson, experto en educación y creatividad.
Bloque “Segmento de clientes” del DT-LC
En este bloque consideraremos los early adopters, los usuarios que nos ayudaron en el desarrollo del Design Thinking, así como al público objetivo al que queremos llegar en el momento del lanzamiento.
En este bloque, se describen los segmentos de clientes clave. Estos pueden incluir el cliente objetivo y los early adopters. A continuación, se describen estos elementos del bloque “Segmento de clientes”.
Clientes objetivos y early adopters
Aplicación al caso de los sensores para personas ciegas
Recordemos que estamos articulando lo trabajado en el Design Thinking con una de las herramientas del Running Lean que es el Lienzo Lean Canvas. Por tanto, para el ejemplo de esa articulación partiremos del prototipo obtenido en la fase Prototipar. Consideremos que el prototipo tiene las siguientes características:
Sensor de cercanía de objetos ubicados en los lentes de una persona ciega, para evitar que la persona se lesione en la cabeza o en las partes altas del cuerpo cuando camina; el sensor estaría programado por medio de una tarjeta Arduino One, transportada en una mochila por la persona.
Este prototipo inicial fue sometido a los métodos de evaluación del método de la malla receptora de información o el test de usuario y se obtuvo el prototipo final siguiente:
Sensor de cercanía de objetos para personas ciegas, para evitar lesiones en la cabeza o en las partes altas del cuerpo; el sensor programado en tarjeta Arduino One, las monturas se elaboran con impresoras 3D y se obtiene un producto único especialmente elaborado para cada cliente.
Este prototipo final, ya dentro del lienzo Lean Canvas, se denomina ahora producto mínimo viable (PMV).
El ejemplo de producto mínimo viable (PMV) que emplearemos es el sensor de cercanía de objetos para personas ciegas, con el fin de evitar lesiones en la cabeza o en las partes altas del cuerpo; el sensor programado en tarjeta Arduino One, las monturas se elaboran con impresoras 3D, y se obtiene un producto único especialmente elaborado para cada cliente.
Cliente objetivo
El cliente objetivo es la persona para la cual se ha diseñado el producto o servicio, y en este caso, se refiere a las personas ciegas que desean una solución que les ayude a evitar lesiones en la cabeza o partes altas del cuerpo mientras caminan. Por ejemplo, un cliente objetivo podría ser…
Una persona ciega que vive en una zona urbana y necesita desplazarse constantemente por espacios públicos y áreas con obstáculos elevados.
Una persona ciega que vive en una zona urbana y necesita desplazarse constantemente por espacios públicos y áreas con obstáculos elevados.
Este cliente objetivo representa el grupo principal de usuarios para el sensor de cercanía de objetos y tiene una necesidad específica de seguridad al caminar.
Primeros usuarios
Los Early Adopters son los usuarios que están dispuestos a probar y adoptar una nueva tecnología o producto de manera temprana, a menudo antes que la mayoría. Para nuestro PMV, un adoptante temprano podría ser el siguiente:
Una profesional de rehabilitación visual que trabaja con personas ciegas y está interesada en utilizar nuevas tecnologías para mejorar la movilidad de sus pacientes.
Los Early Adopters pueden ser valiosos para obtener retroalimentación inicial, realizar pruebas y validar el valor de tu producto antes de llegar a un público más amplio.
Bloque “Problema” del DT-LC
El reto o desafío de la fase Definir del Design Thinking será, en la articulación DT-LC, la hipótesis del bloque “Problema” del LC. En este mismo bloque, se indican las alternativas existentes a las que recurren actualmente las personas para solucionar el problema que tienen.
Dentro del Lean Canvas de Ash Maurya, el bloque “Problema” se utiliza para describir de manera concisa y clara cuáles son los problemas o desafíos que nuestro negocio intenta resolver. Es esencial identificar y comprender a fondo estos problemas, ya que servirán como la base para el desarrollo de nuestro modelo de negocio. En este bloque existen tres campos.
Campos del bloque “Problema”
Descripción del problema
En este campo, debemos proporcionar una breve pero precisa descripción del problema que abordamos. Se trata de un enunciado claro y directo que debe identificar el problema central que nuestro producto o servicio se propone resolver.
Características clave del problema
Aquí enumeramos las características clave del problema, que son los aspectos específicos que hacen que este problema sea desafiante o significativo.
Alternativas existentes
En este apartado, enumeramos o describimos brevemente las soluciones actuales o alternativas que las personas utilizan para abordar este problema. Esto ayuda a proporcionar información sobre las soluciones que ya existen y que demuestran que nuestra solución es necesaria. Son el punto de referencia que debemos mejorar para ser competitivos.
Aplicación al caso de los sensores para personas ciegas
Este es un ejemplo de reto o desafío del DT: “¿Cómo podríamos evitar que las personas ciegas sufran accidentes en la cabeza o partes altas del cuerpo cuando caminan por zonas con objetos ubicados a cierta altura, letreros u otros?”.
En nuestro ejemplo los campos serían los siguientes:
En nuestro ejemplo los campos serían los siguientes:
Campos para el prototipo de sensor en los lentes de una persona ciega
Descripción del problema
Las personas ciegas sufren accidentes en la cabeza o partes altas del cuerpo cuando caminan por zonas con objetos ubicados a cierta altura.
Características clave del problema
- Altura de los objetos. Los objetos se encuentran a una altura que puede producir accidentes graves.
- Falta de detección. Las personas ciegas no pueden detectar obstáculos a cierta altura con sus bastones u otros sentidos.
Alternativas existentes
- Uso de bastones o perros guía. Estas soluciones pueden ser poco efectivas para obstáculos a cierta altura.
- Ayuda humana. Algunas personas ciegas dependen de la ayuda de otras personas, como sus familiares, para caminar en áreas con obstáculos a cierta altura.
- Mapeo y conocimiento de rutas. Las personas ciegas suelen memorizar las rutas y obstáculos en su camino. Sin embargo, esta solución no es infalible, debido a la posibilidad de aparezcan nuevos obstáculos o los conocidos se cambien de ubicación.
Bloque “Solución” del DT-LC
Los clientes buscan soluciones a sus problemas o necesidades y este bloque mostrará cómo encontrarlas.
El bloque “Solución” de la articulación DT-LC coloca como hipótesis el prototipo final de la fase Evaluar del DT. De este modo, podremos validarlo como parte de nuestro modelo de negocio.
Aplicación al caso de los sensores para personas ciegas
Seguimos con el ejemplo del prototipo final del DT: sensor de cercanía de objetos para personas ciegas, con el fin de evitar lesiones en la cabeza o en las partes altas del cuerpo; el sensor programado en tarjeta Arduino One, las monturas se elaboran con impresoras 3D, y se obtiene un producto único especialmente elaborado para cada cliente.
La solución planteada como hipótesis en nuestro ejemplo sería la siguiente: “El sensor digital de cercanía de objetos ubicados a cierta altura para personas ciegas evitará lesiones en la cabeza o en las partes altas del cuerpo, con el empleo de monturas personalizadas”.
Bloque “Propuesta única de valor” (PUV) del DT-LC
La PUV es una de los primeros aspectos que los clientes analizarán. Por tanto, puede influir en su decisión de explorar más nuestro producto o servicio o no. Debemos asegurarnos de que sea esta propuesta sea atractiva, clara y persuasiva. Es necesario que probemos y ajustemos nuestra PUV a medida que recibimos retroalimentación de nuestros clientes.
La propuesta única de valor (unique value proposition) en el Lean Canvas de Ash Maurya se refiere a una declaración concisa y poderosa que destaca de manera distintiva los beneficios clave que nuestro producto o servicio ofrece a nuestros clientes o usuarios. Debe comunicar de manera efectiva por qué nuestra solución es única y por qué los clientes la encontrarán valiosa. La PUV es fundamental para atraer la atención de nuestros clientes potenciales y diferenciarnos de la competencia. Una propuesta única de valor efectiva debe ser clara, convincente, y debe resaltar los beneficios clave que nuestro producto o servicio ofrece a nuestros clientes o usuarios. Para redactar una propuesta de valor se debe tener en cuenta algunos puntos clave.
Aspectos clave de la propuesta única de valor
Público objetivo
Antes de redactar nuestra PUV, debemos comprender a quiénes nos dirigimos. ¿Quiénes son nuestros clientes ideales? ¿Qué problemas o necesidades tienen? Nuestra PUV debe estar alineada con lo que es más importante para nuestra audiencia o público objetivo.
Valor principal
El valor principal es el beneficio más significativo que nuestro producto o servicio proporciona a nuestros clientes. Puede ser una solución a un problema, una mejora en la calidad de vida, ahorro de tiempo o dinero, etc.
Claridad y concisión
La PUV debe ser breve y fácil de entender en unos pocos segundos. Evitemos usar jerga o lenguaje técnico que pueda confundir a nuestros clientes potenciales.
Nuestra diferencia
Señalemos cómo nuestro producto o servicio se diferencia de la competencia. ¿Qué lo hace único o mejor? La PUV debe comunicar esta ventaja de manera clara y convincente.
Especificidad
Evitemos afirmaciones vagas o generales. Cuantifiquemos beneficios si es posible. Por ejemplo, si ofrecemos un ahorro de tiempo, ¿cuánto tiempo se ahorra con nuestro producto?
Beneficios tangibles
En lugar de centrarnos solo en las características de nuestro producto, enfoquémonos en los beneficios que estas características aportan a nuestros clientes. ¿Cómo mejoramos sus vidas?
Lenguaje impactante
Usemos palabras poderosas que generen emoción o interés. La PUV debe ser atractiva y memorable.
Autenticidad
Asegurémonos de que nuestra PUV sea honesta y que podamos respaldar lo que afirmamos con pruebas o ejemplos concretos.
Ejemplos de PUV efectivas
- Airbnb: “Encuentra alojamientos únicos y anfitriones locales en más de 191 países”.
- Amazon: “La tienda en línea más grande del mundo, donde puedes encontrar y descubrir cualquier cosa que desees comprar en línea”.
- Tesla: “Tesla acelera la transición hacia una energía sostenible con automóviles eléctricos de alto rendimiento y sistemas de energía solar integrados”.
En el bloque “Propuesta única de valor”, existe un espacio donde debe redactarse el High Concept. Se trata de una forma sucinta y atractiva de comunicar una idea, un producto, una historia o una propuesta de valor en unas pocas palabras. Por lo general, se utiliza en contextos en los que necesitamos captar la atención rápidamente y comunicar la esencia de nuestro concepto de manera memorable. Veamos los elementos clave de un High Concept y cómo se redacta.
Elementos clave de un High Concept
Sencillez
Debe ser simple y fácil de entender en unos segundos. Evitemos la jerga técnica o los detalles complejos.
Inmediatez
Debe transmitir la idea o concepto de inmediato, sin requerir una explicación extensa.
Atractivo
Debe generar interés y curiosidad en la audiencia. Debe ser algo que las personas quieran saber más o investigar.
Relevancia
Debe ser relevante para nuestra audiencia y relacionarse con sus necesidades o intereses.
Diferenciación
Debe resaltar lo que hace que nuestra idea sea única o diferente de otras semejantes.
Emoción
Puede incluir un elemento emocional para conectarse con la audiencia a un nivel más profundo.
Cómo redactar un High Concept
Identifiquemos la esencia.
Reconozcamos la idea o el concepto central que deseamos comunicar. ¿Cuál es el mensaje clave que queremos transmitir?
Simplifiquemos.
Reduzcamos el concepto a su forma más simple y concisa. Eliminemos cualquier detalle innecesario.
Elevemos la relevancia.
Asegurémonos de que el concepto sea relevante para nuestra audiencia. ¿Por qué deberían estar interesados en esto?
Diferenciémonos
Resaltemos lo que convierte a nuestra idea en única o especial. ¿En qué es similar o se diferencia de otras ideas o conceptos?
Generemos emoción.
Consideremos cómo podemos agregar un elemento emocional o desencadenante que provoque que la audiencia se sienta intrigada o emocionada por la idea.
Ejemplos de High Concepts
- Jurassic Park: “Un parque temático con dinosaurios reales escapa de control y amenaza a los visitantes”.
- Harry Potter: “Un niño huérfano descubre que es un mago y debe enfrentarse al mago más oscuro del mundo”.
- Facebook: “Una plataforma en línea donde puedes conectarte y compartir con amigos y familiares en todo el mundo”.
Un High Concept adecuado es como un anzuelo: atrae a la audiencia, despierta su interés y los motiva a explorar más a fondo. Puede ser especialmente útil en contextos de una presentación rápida, como al describir una idea de negocio, una película, un libro o cualquier otro concepto que necesite ser comunicado de manera efectiva en poco tiempo.
Aplicación al caso de los sensores para personas ciegas
Sigamos con el caso que venimos desarrollando. Veamos cómo se aplicaría el PUV y el High Concept con dos ejemplos.
Opción 1
PUV
High Concept
“La solución definitiva para la seguridad de las personas ciegas. Nuestro sensor digital único de objetos a cierta altura, junto con monturas personalizadas, les permite caminar con confianza, evitando lesiones en la cabeza. Vida independiente y sin preocupaciones al alcance de su mano”.
“Libertad de caminar sin temor a lesiones”.
Opción 2
PUV
High Concept
“La revolución en la movilidad para personas ciegas. Nuestro sensor de objetos a cierta altura, respaldado por monturas personalizadas, cambia todo. Evitamos accidentes en la cabeza y partes altas del cuerpo, proporcionando independencia y tranquilidad”.
“Seguridad, movilidad e independencia”.
De estas dos opciones, optaremos por la 1:
Bloque “Canales” del DT-LC
El bloque “Canales” se refiere a la estrategia que utilizamos para llegar a nuestros clientes y distribuir nuestros productos o servicios. En este bloque, se detallan los canales a través de los cuales nos conectamos con los clientes. Estos canales pueden ser los siguientes:
Ejemplos de canales para conectarnos con los clientes
Canales de marketing digital
- Publicidad en redes sociales (Facebook Ads, Instagram Ads, etc.).
- Marketing por correo electrónico.
- Marketing de contenidos a través de un blog.
- Publicidad en motores de búsqueda (Google Ads).
- Publicaciones en blogs o sitios web de terceros.
Inmediatez
- Ventas directas a través de una fuerza de ventas.
- Ventas en línea a través de un sitio web de comercio electrónico.
- Ventas a través de minoristas o distribuidores.
- Ventas a través de ferias comerciales o eventos.
- Ventas por teléfono.
Atractivo
- Entrega a través de servicios de mensajería.
- Distribución en tiendas físicas o puntos de venta.
Relevancia
- Participación en eventos y conferencias.
- Redes de contactos y networking.
- Publicidad en medios tradicionales (televisión, radio, prensa).
- Marketing boca a boca y recomendaciones de clientes.
- Marketing de guerrilla (campañas creativas en lugares públicos).
Canales de servicio al cliente
- Atención al cliente en línea a través de chat en vivo.
- Soporte telefónico.
- Servicio al cliente en redes sociales.
- Centros de atención al cliente.
- Comunidad de usuarios y foros de soporte.
Aplicación al caso de los sensores para personas ciegas
Para el sensor digital de cercanía de objetos ubicados a cierta altura para personas ciegas, con monturas personalizadas, los canales dependerán en gran medida de su público objetivo. En ese sentido, pueden ser los siguientes:
Posibles canales para el sensor digital de cercanía para personas ciegas
Organizaciones de personas ciegas
Estos son espacios donde sus integrantes comparten información y soluciones que mejoran su calidad de vida.
Profesionales de la salud visual
Deberíamos contactar a oftalmólogos, optometristas y especialistas en salud visual que trabajan con personas ciegas o con discapacidades visuales. Estos grupos profesionales podrían recomendar nuestra solución a los pacientes que se beneficiarían de ella.
Comunidades en línea
Esto incluye a los foros, grupos de redes sociales y comunidades en línea donde las personas ciegas comparten información y experiencias. Dichos espacios pueden ser excelentes para difundir información sobre nuestro producto y obtener retroalimentación de la comunidad.
Cuidadores y familiares de personas ciegas
Estas personas podrían haber atestiguado el problema que hemos detectado y estar en búsqueda de soluciones para mejorar la seguridad y calidad de vida de sus seres queridos.
Ferias y eventos de discapacidad visual
Este es un espacio donde es posible mostrar cómo nuestro producto puede beneficiar a las personas ciegas.
Publicidad en medios especializados
Incluye los anuncios en revistas, sitios web y otros medios de comunicación especializados en discapacidad visual y discapacidades similares.
Colaboración con instituciones educativas
En las escuelas es posible poner en marcha programas de rehabilitación que atiendan a niñas, niños y adolescentes con ceguera o dificultades visuales. En ellos, se podría brindar información sobre nuestra solución y cómo puede mejorar su seguridad y autonomía.
Concursos escolares de emprendimiento y tecnología
Estos pueden ser espacios adecuados para difundir nuestra solución, en tanto priorizan la innovación y eso vuelve más receptivo al público a ideas novedosas. Un ejemplo de concurso en que podemos participar es el Crea y Emprende del Minedu.
La elección de los canales específicos dependerá de nuestros recursos, la geografía y las características de nuestro público objetivo. Es importante investigar y comprender dónde se encuentran nuestros clientes potenciales y cómo podemos llegar a ellos de manera efectiva.
Bloque “Flujo de ingresos” del DT-LC
El bloque “Flujo de ingresos” se refiere a la forma en que se planea generar dinero a través de nuestra solución o producto. Es donde se describe cómo nuestro negocio obtendrá sus ganancias. En este bloque, debemos indicar cómo fijaremos nuestros precios. Para ello contamos, por un lado, con el modelo de precios, que es un enfoque estructurado que nos ayuda a definir cómo se cobrará a los clientes por un producto o servicio.
Tipos de modelos de precios
Tipos de modelos de precios
Establecemos un precio que no variará para nuestro producto o servicio.
Suscripción
Los clientes pagan una tarifa periódica (mensual, anual) por acceso continuo a un servicio o producto. Los ejemplos incluyen servicios de transmisión como Netflix o software de suscripción.
Freemium
Ofrecemos una versión gratuita o limitada del producto o servicio y cobramos por características o funcionalidades premium adicionales.
Tarifas por transacción
Cobramos una tarifa por cada transacción realizada. Esto es común en plataformas de pago en línea y mercados en línea.
Por otro lado, para definir los precios podemos emplear diferentes estrategias de fijación.
Estrategias de fijación de precios
Precios fundados en los costos
Se basa principalmente en los costos de producción y en la adición de un margen de beneficio deseado. Este enfoque implica calcular todos los costos relacionados con la fabricación o prestación del producto, como materias primas, mano de obra, gastos generales y otros costos asociados. Sin embargo, la definición del margen o beneficio puede ser una labor complicada.
Precios basados en la competencia
Establecemos un precio que no variará para nuestro producto o servicio.
Segmento de clientes y precios
Describimos cómo variarán nuestros precios según los diferentes segmentos de clientes que aspiramos tener. Es posible que ofrezcamos diferentes niveles de precios o paquetes personalizados para satisfacer las necesidades de grupos de clientes específicos.
Estrategia de descuentos o promociones
Esto incluye la posibilidad de realizar descuentos por volumen, ofertas de lanzamiento, descuentos para estudiantes, etc.
Política de renovación o retención
Esto comprende incentivos para la renovación de suscripciones y mejoras continuas en el servicio o soporte al cliente excepcional. Con ellas, el foco está en los clientes que nos gustaría que sigan comprando nuestro producto o que no se vayan a la competencia.
Aplicación al caso de los sensores para personas ciegas
La elección del modelo de precios y las estrategias de precios para un sensor digital de cercanía de objetos ubicados a cierta altura para personas ciegas, con monturas personalizadas depende de varios factores. En este ejemplo, consideremos la propuesta de valor, el mercado objetivo y la competencia. Así, obtendríamos los siguientes resultados:
Modelo
Ventas individuales
Precio de penetración
El sensor digital y las monturas personalizadas en una compra única podría ser una buena opción.
Podemos establecer un precio de penetración relativamente bajo para ganar atracción en el mercado y capturar a un público amplio de clientes.
Estrategias
Programas de descuentos
Consideremos realizar descuentos especiales para estudiantes, personas con discapacidades o asociaciones de personas ciegas como un gesto de apoyo.
Bloque “Estructura de costos” del DT-LC
El bloque “Estructura de costos” en el Lean Canvas no requiere un desglose detallado de todos los costos específicos. Su énfasis está en proporcionar una visión general y simplificada de los principales gastos asociados a la operación del negocio. Su función es ofrecer una comprensión rápida de las áreas de gastos clave. Este enfoque simplificado es útil, especialmente en las primeras etapas de desarrollo de un negocio o cuando se está delineando una idea de negocio, pues proporciona una vista panorámica de los costos más significativos. Esto nos permite evaluar la viabilidad y la rentabilidad de nuestro concepto sin adentrarnos en detalles demasiado complicados.
Será en etapas posteriores cuando sea necesario realizar un costeo más detallado. En ese momento, es posible que se tenga una comprensión más profunda de los costos específicos de nuestro producto y la estructura de costos sea más compleja.
Aplicación al caso de los sensores para personas ciegas
Recordemos que nuestro producto es un sensor digital de cercanía de objetos ubicados a cierta altura para personas ciegas, con monturas personalizadas. Su estructura de costos general podría incluir los siguientes elementos:
Estructura de costos de sensor digital de cercanía para personas ciegas
Costo de producción
Incluye los gastos relacionados con la fabricación del sensor y la producción de las monturas personalizadas. Esto podría abarcar materiales y costos de fabricación.
Costos de envío y logística
Son los gastos asociados al envío de productos a los clientes, que incluyen el embalaje y el transporte.
Costos de ventas y comisiones
Son los costos asociados a comisiones de los vendedores.
¿Cómo calculamos el punto de equilibrio en las etapas iniciales de desarrollo de un negocio cuando no se tienen datos históricos sólidos para hacer un pronóstico de ventas preciso?
En el contexto descrito, puede ser difícil calcular el punto de equilibrio con precisión. Esto se debe a que este cálculo depende de estimaciones de ventas y costos. Si estamos en una fase de validación y aún no tenemos datos históricos sólidos, podríamos enfocarnos en estimaciones y supuestos razonables para calcular una versión inicial del punto de equilibrio. Tengamos en cuenta que esta cifra será una proyección en nuestras mejores suposiciones en ese momento y puede necesitar ajustes a medida que obtengamos más información y datos reales. Veamos algunas recomendaciones para estimar el punto de equilibrio en esta etapa.
Recomendaciones para la definición del punto de equilibrio en etapas iniciales
Utilicemos supuestos realistas.
Las estimaciones deben basarse en supuestos razonables sobre las ventas y los costos. Estos supuestos deben ser lo más realistas posible, considerando nuestra comprensión del mercado y las características de nuestro producto.
Costos de envío y logística
En ausencia de datos históricos, es preferible subestimar las ventas y sobreestimar los costos para evitar sorpresas desagradables.
Costos de ventas y comisiones
En lugar de depender de un solo dato para el punto de equilibrio, consideremos varios escenarios. Esto podría incluir un escenario optimista, uno realista y uno pesimista, para evaluar cómo podría afectar la variabilidad en las ventas y costos.
Costos de ventas y comisiones
A medida que recabemos más datos reales, ajustemos nuestras estimaciones y reevaluemos nuestro punto de equilibrio. Este cálculo no es una cifra estática y debe ser revisada periódicamente.
Costos de ventas y comisiones
Llevemos un registro cuidadoso de nuestras ventas y costos reales y comparémoslos con nuestras estimaciones. Esto nos ayudará a afinar nuestro punto de equilibrio y tomar decisiones informadas.
Bloque “Métricas clave” del DT-LC
Necesitamos medir hasta qué punto el negocio está empezando a funcionar adecuadamente. Esto lo podemos saber gracias a algunas métricas clave. Ash Maurya (2014) recomienda el uso de las “métricas piratas” de Dave McClure, que fueron diseñadas originalmente con un enfoque en empresas de software y tecnología web. Estas métricas se centran en productos o servicios digitales que, a menudo, tienen características específicas de adquisición y retención de usuarios. Sin embargo, los principios básicos de las “métricas piratas” pueden aplicarse a una variedad de tipos de negocios, incluyendo aquellos que ofrecen productos físicos.
Las cinco “métricas piratas”
Adquisición
Esta métrica se centra en la cantidad de usuarios o clientes potenciales que llegan a nuestro sitio web, plataforma o tienda física. Puede incluir visitantes a través de publicidad, motores de búsqueda, redes sociales u otras fuentes de tráfico. Es la etapa de conseguir que alguien atraído por nuestra publicidad se detenga y entre en la tienda.
Activación
Podría ser la primera experiencia satisfactoria de nuestro posible cliente luego de entrar a la tienda. Incluye la posibilidad de experimentar aspectos agradables del producto, su practicidad, sencillez, empaque adecuado u otro. Esta impresión inicial lleva al posible cliente a probar el funcionamiento de nuestro producto. Podríamos medir cuántos de ellos llevan a cabo ese testeo y cuántos muestran una impresión positiva.
Retención
Podemos medir la frecuencia con la que los clientes regresan para comprar nuestro producto o uno nuevo.
Ventas
Medimos cuánto dinero estamos ganando a través de las ventas de nuestros productos físicos.
Recomendación
Las referencias o recomendaciones de boca a boca son importantes. Podemos medir cuántos clientes nos refieren a otros, cuántos de estos vienen a nuestra tienda y cuántos nos compran.
Aplicación al caso de los sensores para personas ciegas
Veamos la aplicación de las “métricas piratas” al sensor digital para personas ciegas con monturas personalizadas que estamos trabajando.
Aplicación de las métricas piratas a nuestro caso
Adquisición
Métrica
Acción
Número de visitantes a nuestra tienda física.
Rastreamos cuántas personas están interesadas en nuestro producto y visitan nuestro sitio web o local después de ver anuncios en línea o escuchar sobre nuestro producto a través de campañas de marketing.
Activación
Métrica
Acción
Porcentaje de personas que visitan la tienda y realizan una prueba inicial del producto.
Medimos cuántos visitantes muestran interés real en nuestro sensor digital para personas ciegas. Podemos ofrecer la opción de solicitar una demostración o proporcionar información adicional.
Retención
Métrica
Acción
Cantidad de clientes recurrentes o clientes que realizan compras repetidas.
Realizamos un seguimiento de cuántos clientes regresan y compran monturas adicionales o actualizaciones de nuestro sensor.
Venta
Métrica
Acción
Ingresos generados por las ventas de sensores y monturas personalizadas.
Llevamos un registro de nuestros ingresos y nos aseguramos de que estén aumentando con el tiempo a medida que tengamos más clientes.
Recomendación
Métrica
Acción
Número de referencias o recomendaciones de boca a boca.
Podemos pedir a los clientes satisfechos que recomienden nuestro sensor digital a amigos o familiares.
Bloque “Ventaja competitiva injusta” del DT-LC
El bloque “Ventaja competitiva injusta” se califica de ese modo, injusta, porque alude a una cualidad que es difícil de copiar o igualar por la competencia. Así, puede tratarse de una característica distintiva que ayuda a nuestra empresa a destacarse. Para completar este bloque, debemos identificar aquello que hace que nuestro negocio sea especial y único en comparación con otros en el mismo rubro. Esto puede relacionarse con nuestro producto, servicio, equipo, tecnología, ubicación o con cualquier otro aspecto que represente una ventaja competitiva. Esta ventaja será una fortaleza que nos ayudará a ganar clientes y a mantenerlos. Llenar este bloque en el lienzo del modelo de negocio no es estrictamente necesario, pues es un aspecto que puede tardar en reconocerse. Sin embargo, puede servir de orientación. Si creemos tener una ventaja competitiva distintiva y clara, es importante destacarla en nuestro plan de negocio para resaltar por qué nuestro producto es único y valioso en el mercado. Si el anterior no es nuestro caso, podría ser una señal de que necesitamos trabajar en la diferenciación de nuestro producto o servicio. En resumen, si tenemos una ventaja competitiva clara, es recomendable mencionarla, pero, si aún estamos trabajando en identificarla, podemos dejar ese espacio libre por ahora.
Aplicación al caso de los sensores para personas ciegas
Consideramos que, en esta etapa inicial, no es necesario todavía llenar este bloque y lo dejaremos en blanco.
VALIDACIÓN DE LOS BLOQUES DEL LIENZO DEL LEAN CANVAS EN SU ARTICULACIÓN CON EL DESIGN THINKING
Una vez concluido el planteamiento de las hipótesis de los nueve bloques del lienzo del Lean Canvas, se debe de proceder a su validación. Es esencial volver a validar las hipótesis después de la creación del lienzo de Lean Canvas en el proceso de desarrollo de una startup. El entorno empresarial es altamente cambiante, y lo que puede haber sido válido en un principio puede no serlo en el futuro. La validación práctica con clientes reales es crucial para recopilar datos y retroalimentación auténtica y asegurarse de que el modelo de negocio sea sólido. Este enfoque permite un aprendizaje continuo, lo que a su vez conduce a la optimización de recursos, la mejora de la propuesta de valor y la adaptación efectiva a las cambiantes condiciones del mercado, maximizando así las posibilidades de éxito en el competitivo mundo de las startups.
“Probablemente, hoy surgen más emprendedores que nunca, gracias a los profundos cambios producidos en el panorama de las startups… Lo importante de este cambio es que nos permite, más que nunca, experimentar con startups. Y, no nos equivoquemos, una startup no es sino un experimento. Las empresas de hoy pueden poner en marcha el proyecto que se les ocurra. La cuestión que debemos responder ya no es ‘¿puede hacerse?’ sino ‘¿conviene que se haga?’… Necesitamos este tipo de experimentos más que nunca. Las antiguas herramientas de gestión, introducidas por empresas del siglo XX como General Motors, se apoyaban en técnicas de planificación y previsión para medir progresos, evaluar oportunidades y pedir cuentas a la dirección. Pero ¿quién de verdad cree que nuestro mundo se esté volviendo cada día más estable?
Para que un nuevo producto tenga éxito se requiere una constante y disciplinada experimentación (en el sentido científico de la palabra) a fin de descubrir nuevas fuentes de crecimiento y rentabilidad. Eso es así tanto para la más diminuta startup como para la compañía más consolidada. Un modelo de negocio descansa sobre una serie de supuestos, casi actos de fe. No obstante, hasta el último de ellos puede testarse empíricamente. ¿Querrán los clientes el producto que estamos creando? ¿Pagarán por él? ¿Podemos ofrecer un servicio rentable? Una vez encontremos clientes, ¿creceremos?”.
Tomado del prólogo de Running Lean: cómo iterar de un plan A a un plan que funcione, por E. Ries, 2014, Universidad Internacional de La Rioja.
“Probablemente, hoy surgen más emprendedores que nunca, gracias a los profundos cambios producidos en el panorama de las startups… Lo importante de este cambio es que nos permite, más que nunca, experimentar con startups. Y, no nos equivoquemos, una startup no es sino un experimento. Las empresas de hoy pueden poner en marcha el proyecto que se les ocurra. La cuestión que debemos responder ya no es ‘¿puede hacerse?’ sino ‘¿conviene que se haga?’… Necesitamos este tipo de experimentos más que nunca. Las antiguas herramientas de gestión, introducidas por empresas del siglo XX como General Motors, se apoyaban en técnicas de planificación y previsión para medir progresos, evaluar oportunidades y pedir cuentas a la dirección. Pero ¿quién de verdad cree que nuestro mundo se esté volviendo cada día más estable?
Para que un nuevo producto tenga éxito se requiere una constante y disciplinada experimentación (en el sentido científico de la palabra) a fin de descubrir nuevas fuentes de crecimiento y rentabilidad. Eso es así tanto para la más diminuta startup como para la compañía más consolidada. Un modelo de negocio descansa sobre una serie de supuestos, casi actos de fe. No obstante, hasta el último de ellos puede testarse empíricamente. ¿Querrán los clientes el producto que estamos creando? ¿Pagarán por él? ¿Podemos ofrecer un servicio rentable? Una vez encontremos clientes, ¿creceremos?”.
Tomado del prólogo de Running Lean: cómo iterar de un plan A a un plan que funcione, por E. Ries, 2014, Universidad Internacional de La Rioja.
Pero ¿Qué es una startup?
Una startup es un negocio emergente que busca ofrecer un producto, servicio o solución innovadora en el mercado. Por lo general, las startups están en un proceso de búsqueda de un modelo de negocio sostenible. Una startup tiene cinco características fundamentales.
Características principales de una startup
Apelan a la novedad e innovación.
Las startups suelen centrarse en la creación y la implementación de ideas, productos o servicios nuevos y originales. Su ingreso al mercado es disruptivo y pueden producir cambios permanentes en el rubro en que se ubican.
Enfrentan la incertidumbre.
Dado que están explorando nuevos territorios, las startups a menudo operan en un entorno donde no hay garantías de éxito, y muchas variables, como su modelo de negocio, el mercado y sus estrategias, son desconocidas o cambian rápidamente.
Poseen recursos limitados.
Las startups funcionan generalmente con recursos limitados, incluidos presupuestos ajustados y equipos pequeños.
Tienen un enfoque en el cliente y el mercado.
Las startups se enfocan en comprender las necesidades del cliente y en adaptarse rápidamente a las demandas cambiantes del mercado.
Se basan en su espíritu emprendedor.
Los fundadores de las startups suelen ser personas emprendedoras con pasión por su trabajo y que asumen riesgos en busca de un objetivo común.
Una startup se desarrolla principalmente en tres fases.
Fases de desarrollo de una startup
1. Ajuste problema solución (Problem Solution Fit)
En la fase inicial, la startup se dedica a comprender y enfrentar un problema particular del mercado. Su objetivo es crear un producto o servicio que pueda solucionarlo eficazmente. En dicho proceso, la validación de hipótesis y la iteración son pasos esenciales para garantizar que la solución propuesta sea la correcta.
Existen dos tipos de validaciones de los problemas: la cualitativa y la cuantitativa. Como una startup, por lo general, se halla en un periodo inicial y hay poco conocimiento de cómo son nuestros clientes, nuestro énfasis debe estar en la validación cualitativa. Esta se realiza mediante entrevistas y no encuestas ni focus group.
Existen dos tipos de validaciones de los problemas: la cualitativa y la cuantitativa. Como una startup, por lo general, se halla en un periodo inicial y hay poco conocimiento de cómo son nuestros clientes, nuestro énfasis debe estar en la validación cualitativa. Esta se realiza mediante entrevistas y no encuestas ni focus group.
2. Ajuste problema mercado (Product Market Fit)
Una vez que la startup ha desarrollado un producto o servicio que resuelve un problema de manera efectiva, la siguiente fase implica encontrar el mercado adecuado para ese producto. Aquí, se busca confirmar que existe una demanda real y sostenible en el mercado objetivo. La startup se centra en adquirir y retener clientes que encuentren un valor significativo en su oferta.
3. Escalamiento (Scale)
La tercera fase se trata de escalar el negocio de manera rentable. Una vez que se ha logrado el ajuste problema-solución y el ajuste problema-mercado, la startup busca crecer de manera eficiente y sostenible. Esto implica expandir las operaciones, aumentar los ingresos y la cuota de mercado, y optimizar la eficiencia operativa.
El modelo de negocio de una startup o de un emprendimiento no tecnológico diseñado a través del lienzo de Lean Canvas está compuesto por los nueve bloques que vimos en el primer capítulo. El siguiente paso consiste en validar las hipótesis descritas en el lienzo. Las otras dos fases del desarrollo de una startup exceden la articulación del Design Thinking y el Lean Canvas, y, por ello, nos concentraremos solo en la primera.
Ajuste problema-solución
Los procesos de ajuste aluden a nuestra necesidad de validar las hipótesis que planteamos al momento de rellenar el lienzo del modelo de negocio. Estos planteamientos ahora se enfrentarán con la realidad, con posibles clientes que nos brindarán su punto de vista para que podamos tener mayor certeza sobre si el proyecto que estamos desarrollando está cumpliendo su meta de solucionar un problema. Por eso debemos validar si ese problema es realmente un obstáculo en la vida de nuestro público objetivo o si no es algo tan importante para ellos. Asimismo, podremos ver si la solución que proponemos les parece adecuada y si sería un producto o servicio que quisieran adquirir. Es por ello que la herramienta a la que recurrimos en esta etapa es la entrevista.
Para que nuestra entrevista sea útil a nuestros objetivos, por nuestra parte debemos ajustar nuestras premisas a un criterio de corte lógico y científico. ¿Aquello que queremos validar, es decir, nuestras hipótesis, son falsables?
Convertir la hipótesis del Lean Canvas en hipótesis falsables
Maurya (2014) advierte que el emplear hipótesis generales o no controvertibles, indemostrables o vagas, nos puede llevar a que los resultados de las entrevistas no sean ricos, sino que solo sirvan para ratificar ideas preconcebidas. Por ello, para que las entrevistas ofrezcan resultados prácticos, es necesario dar un paso adicional que permita convertir las hipótesis de nuestro lienzo en hipótesis falsables. Una hipótesis falsable es una afirmación o suposición que se formula de manera que puede ser probada, refutada o desmentida a través de la recopilación de datos empíricos o evidencia concreta. En otras palabras, una hipótesis falsable es aquella que se puede demostrar como incorrecta si los resultados de una investigación o experimento no respaldan su enunciado.
Veamos cómo se plantea una hipótesis falsable y otra que no lo es.
Veamos cómo se plantea una hipótesis falsable y otra que no lo es.
Hipótesis no falsable vs. hipótesis falsable
Hipótesis no falsable
“La gente adora nuestro nuevo producto”.
Esta hipótesis no es falsable porque no se define qué significa “adorar” ni cómo se medirá. Además, es subjetiva y no proporciona una base clara para la recopilación de datos o la toma de decisiones.
Hipótesis falsable
“Si ofrecemos nuestro nuevo servicio de entrega en un plazo de 30 minutos, aumentaremos las ventas en un 15 % durante el próximo trimestre”.
Esta hipótesis es falsable porque se establece una acción específica (ofrecer el servicio de entrega en 30 minutos) y se proporciona un criterio medible (aumento del 15 % en las ventas) que se puede verificar a través de datos concretos. Si las ventas no aumentan en un 15 % en el próximo trimestre después de implementar el servicio, la hipótesis se considerará refutada.
Apliquemos este criterio al bloque “Problema” del caso que venimos desarrollando sobre el producto para personas ciegas. La hipótesis en dicho bloque era “personas ciegas sufren accidentes en la cabeza o partes altas del cuerpo cuando caminan por zonas con objetos ubicados a cierta altura”. Para que este enunciado sea falsable puede formularse de la siguiente manera:
Hipótesis falsable:
“Al introducir un sensor digital de detección de objetos a cierta altura en monturas personalizadas para personas ciegas, reduciremos significativamente la frecuencia de accidentes en la cabeza o partes altas del cuerpo cuando caminan por zonas con objetos ubicados a cierta altura y un alto porcentaje de personas se sentirán muy cómodas con las monturas adaptadas a su rostro”.
Esta hipótesis se puede probar y refutar mediante la recopilación de datos y evidencia. Si, después de implementar el sensor y las monturas personalizadas, no se observa una reducción significativa en la frecuencia de accidentes en la cabeza o partes altas del cuerpo entre las personas ciegas que utilizan el producto, la hipótesis sería refutada. Sucedería del mismo modo si a un porcentaje elevado de las personas no les gusta la montura personalizada que ofertamos. Por el contrario, si detectamos una menor cantidad de accidentes de este tipo y que la comodidad de la montura es aceptada, la hipótesis será validada.
Comprender el problema
Es muy importante obtener una comprensión profunda de los problemas que nuestro producto o servicio busca resolver. Esta información es esencial para validar nuestras hipótesis y garantizar que estamos desarrollando un producto o servicio que realmente tiene demanda en el mercado. Con ese fin, empleamos la herramienta de las “Entrevistas sobre problemas”. Estas entrevistas podrán ayudarnos, además, a establecer una conexión directa con los clientes potenciales y a construir una base sólida para el desarrollo de nuestro negocio.
En particular, como indica Maurya (2014), nos enfocaremos en el “segmento de clientes-problema”. Lo hacemos porque en este proceso requerimos determinar cómo funciona nuestro producto en relación con el problema que nos orientamos a solucionar, con el mercado en que nos insertaremos y con los clientes a los que queremos llegar. Esos tres elementos constituyen espacios de riesgo donde nuestro producto o servicio puede fallar o no ser aceptado. Por ello, Maurya plantea que nuestras preguntas deberían girar sobre tres ejes:
Al tratarse de entrevistas con una perspectiva abierta, es decir, con preguntas pautadas pero que se orientan a indagar y profundizar, es posible que no contemos con experiencia para encontrar fluidez en el diálogo, y que temamos no identificar el camino correcto cuando recibimos una respuesta inesperada. Para esos casos, Ash Maurya (2014) sugiere varias tácticas para superar bloqueos mentales iniciales durante las entrevistas sobre problemas.
Tácticas para superar bloqueos mentales en entrevistas sobre problemas
Formulemos preguntas abiertas.
Hagamos preguntas abiertas que fomenten respuestas más detalladas, en lugar de preguntas cerradas que requieren solo respuestas breves.
Escuchemos activamente.
Prestemos una atención activa a lo que dicen los entrevistados y evitemos interrumpir. Intentemos comprender las emociones y perspectivas de los entrevistados para una mejor empatía.
Evitemos incluir sugerencias en nuestras intervenciones.
Una interferencia de este tipo podría desvirtuar la información obtenida, lo que podría traer como consecuencia la pérdida de los recursos invertidos en la entrevista (tiempo, dinero) y la posterior toma errada de decisiones. Ambos problemas pueden afectar gravemente nuestro emprendimiento.
Orientemos la entrevista a validar y a afinar nuestras hipótesis.
No dejemos que la entrevista se desvíe de sus objetivos. El sentido de entablar el diálogo no es conocer otros aspectos del pensamiento de nuestros interlocutores, sino validar el trabajo que hemos venido realizando.
No defendamos el producto o la idea.
Puede que haya circunstancias en que recibamos un feedback negativo sobre nuestro producto o servicio. Recordemos que se trata, primero, de una opinión y, segundo, de un insumo valioso para nuestro trabajo. Las respuestas excesivamente complacientes nos pueden llevar a un convencimiento errado en las bondades de nuestro producto.
Tomemos notas detalladas.
Registremos observaciones y respuestas de manera detallada para su análisis posterior.
Prefiramos las entrevistas cara a cara.
Las interacciones cara a cara permiten una comunicación más rica y una comprensión más profunda de las necesidades y emociones de los clientes.
Comencemos las entrevistas con gente que ya conocemos.
Esto puede ayudarnos a ganar confianza y experiencia. Establezcamos conexiones con amigos, familiares o contactos de la industria para obtener retroalimentación inicial.
No preguntemos a los clientes qué quieren, midamos lo que hacen.
Esto proporciona una visión más precisa de sus necesidades y preferencias, ya que las acciones suelen hablar más que las palabras.
Ciñámonos a un guion.
Esto nos ayudará a mantener el enfoque y a asegurarnos de que se cubran temas clave. Sin embargo, es importante dar espacio a la flexibilidad para explorar aspectos inesperados.
Guion para entrevista de problemas
Para llevar a cabo la entrevista de problemas, seguiremos paso a paso un guion basado en la hipótesis falsable: “Al introducir un sensor digital de detección de objetos a cierta altura en monturas personalizadas para personas ciegas, reduciremos significativamente la frecuencia de accidentes en la cabeza o partes altas del cuerpo cuando caminan por zonas con objetos ubicados a cierta altura y un alto porcentaje de personas se sentirán muy cómodos con las monturas adaptadas a su rostro”. Tengamos en cuenta que mediante la entrevista de problemas se validarán los siguientes bloques:
- El bloque “Problema”. Se validará si el problema es importante y es necesario solucionarlo.
- El bloque “Segmento de clientes”. Se validará si el segmento de clientes es viable y son efectivamente las personas que desean solucionar el problema.
Ejemplo de guion de entrevista de problemas para el caso bajo análisis
PREPARACIÓN E IDENTIFICACIÓN DE EARLY ADOPTERS
BIENVENIDA
Sentamos las bases de la entrevista.
2 minutos
Sentamos las bases de la entrevista.
2 minutos
RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN DEMOGRÁFICA
Testeamos el segmento de clientes.
2 minutos
CONTAR UNA HISTORIA
Contextualizamos el problema.
2 minutos
Introducción del entrevistador: “Hola, mi nombre es [Tu Nombre], y le agradezco mucho por su tiempo hoy. Estoy trabajando en un proyecto para desarrollar una solución que pueda ayudar a las personas ciegas a evitar accidentes en la cabeza o partes altas del cuerpo cuando caminan por zonas con objetos ubicados a cierta altura. Este es un problema que me preocupa, y su opinión es de gran valor”.
Declaración de objetivos de la entrevista: “Nuestra meta es comprender mejor los desafíos y las experiencias que enfrentan las personas ciegas en situaciones relacionadas con objetos a cierta altura y ofrecerles, además, monturas adaptadas a sus rostros. Queremos aprender de usted para mejorar nuestras soluciones y hacerlas lo más útiles posible”.
Declaración de objetivos de la entrevista: “Nuestra meta es comprender mejor los desafíos y las experiencias que enfrentan las personas ciegas en situaciones relacionadas con objetos a cierta altura y ofrecerles, además, monturas adaptadas a sus rostros. Queremos aprender de usted para mejorar nuestras soluciones y hacerlas lo más útiles posible”.
Confidencialidad y consentimiento: “Todas las respuestas que proporcionará serán confidenciales y solo se utilizarán con fines de investigación. Antes de comenzar, ¿está de acuerdo en que podamos utilizar sus respuestas para mejorar nuestro proyecto?”.
Antecedentes demográficos: “Para comprender mejor a quiénes afecta este problema y cómo podemos adaptar nuestras soluciones, me gustaría obtener un poco de información sobre usted. ¿Podría contarme sobre su edad, género y ubicación geográfica aproximada?”.
Experiencia personal: “Además de los datos demográficos, sería útil si nos compartiera un poco sobre su experiencia personal. ¿Tiene algún tipo de discapacidad visual o está relacionado con alguien que la tiene? Esto nos ayudará a entender su perspectiva y su relación con el problema”.
Antecedentes de uso de soluciones similares: “¿Ha utilizado alguna solución o dispositivo para ayudarle a evitar accidentes en la cabeza o partes altas del cuerpo debido a objetos ubicados a cierta altura? Si es así, ¿qué soluciones ha probado y cómo ha sido su experiencia con ellas?”.
Experiencia personal: “Además de los datos demográficos, sería útil si nos compartiera un poco sobre su experiencia personal. ¿Tiene algún tipo de discapacidad visual o está relacionado con alguien que la tiene? Esto nos ayudará a entender su perspectiva y su relación con el problema”.
Antecedentes de uso de soluciones similares: “¿Ha utilizado alguna solución o dispositivo para ayudarle a evitar accidentes en la cabeza o partes altas del cuerpo debido a objetos ubicados a cierta altura? Si es así, ¿qué soluciones ha probado y cómo ha sido su experiencia con ellas?”.
Entrevistador: “Quisiera compartir con usted la motivación de nuestra exploración en estas soluciones. [Este es solo un ejemplo, las motivaciones pueden ser muchas y no necesariamente implicarnos emocionalmente]. Recuerdo que hace un tiempo teníamos estantes en la sala de estar de nuestra casa. Se ubicaban a una altura considerable, y mi primo, que tiene discapacidad visual, chocó la cabeza con uno de los estantes mientras jugaba. Fue un momento difícil, y aunque afortunadamente no resultó gravemente herido, fue un recordatorio concreto de los desafíos que enfrenta en su día a día.
Él simplemente había estado jugando con sus juguetes cerca de los estantes y, de un momento a otro, chocó con uno de ellos. Escuché el golpe y lo encontré llorando. Fue un susto para todos. Nos dimos cuenta de que necesitábamos encontrar una manera de prevenir este tipo de accidentes en el futuro. ¿Le ha pasado algo similar a usted o a su familiar?”.
Él simplemente había estado jugando con sus juguetes cerca de los estantes y, de un momento a otro, chocó con uno de ellos. Escuché el golpe y lo encontré llorando. Fue un susto para todos. Nos dimos cuenta de que necesitábamos encontrar una manera de prevenir este tipo de accidentes en el futuro. ¿Le ha pasado algo similar a usted o a su familiar?”.
TESTEO DEL PROBLEMA
CLASIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Testeamos el problema.
4 minutos
Testeamos el problema.
4 minutos
EXPLORACIÓN DE LA VISIÓN DEL MUNDO DEL CLIENTE
Testeamos el problema.
15 minutos
Introducción al tema: “Ahora, vamos a explorar más a fondo cómo percibe el problema que hemos estado discutiendo. ¿Puede contarme cómo definiría o clasificaría el problema de accidentes en la cabeza o partes altas del cuerpo debido a objetos ubicados a cierta altura? ¿Qué palabras o términos usaría para describirlo?”.
Naturaleza del problema: “¿Cómo cree que este problema afecta a las personas en su vida diaria? ¿Puede identificar diferentes situaciones o contextos en los que este problema se manifiesta?”.
Gravedad y frecuencia: “En su opinión, ¿cuán grave es este problema? ¿Ha presenciado o experimentado situaciones en las que este problema ha tenido consecuencias significativas? ¿Es algo que sucede con frecuencia o en circunstancias específicas?”.
Público afectado: “¿Quiénes cree que son los más afectados por este problema? ¿Tiene algún impacto en grupos específicos de personas o en la comunidad en general?”.
Soluciones actuales y limitaciones: “Hemos estado investigando soluciones potenciales para abordar este problema. ¿Ha observado o utilizado soluciones existentes? ¿Qué opina de estas soluciones? ¿Cree que son efectivas o tienen limitaciones?”.
Naturaleza del problema: “¿Cómo cree que este problema afecta a las personas en su vida diaria? ¿Puede identificar diferentes situaciones o contextos en los que este problema se manifiesta?”.
Gravedad y frecuencia: “En su opinión, ¿cuán grave es este problema? ¿Ha presenciado o experimentado situaciones en las que este problema ha tenido consecuencias significativas? ¿Es algo que sucede con frecuencia o en circunstancias específicas?”.
Público afectado: “¿Quiénes cree que son los más afectados por este problema? ¿Tiene algún impacto en grupos específicos de personas o en la comunidad en general?”.
Soluciones actuales y limitaciones: “Hemos estado investigando soluciones potenciales para abordar este problema. ¿Ha observado o utilizado soluciones existentes? ¿Qué opina de estas soluciones? ¿Cree que son efectivas o tienen limitaciones?”.
Introducción a la perspectiva del cliente:
“Para comprender mejor cómo este problema impacta en su vida y en la de otros, nos gustaría conocer su perspectiva en detalle. Durante los próximos 15 minutos, por favor, comparta sus pensamientos, sentimientos y experiencias relacionadas con el problema de accidentes en la cabeza o partes altas del cuerpo debido a objetos ubicados a cierta altura. Siéntase libre de hablar con franqueza”.
Situaciones cotidianas: “¿Puede describir situaciones cotidianas en las que este problema ha sido relevante para usted o para las personas que conoce? ¿Qué actividades o lugares suelen estar asociados a este problema?”.
Desafíos emocionales y físicos: “Además de las implicaciones físicas, ¿cómo cree que este problema puede afectar emocionalmente a las personas? ¿Ha experimentado o presenciado reacciones emocionales a causa de este problema?”.
Limitaciones actuales: “¿Puede hablarnos de las limitaciones de las soluciones actuales o de la falta de soluciones para abordar este problema? ¿Cómo se siente con respecto a las opciones disponibles en este momento?”.
Ideales y soluciones deseadas: “Desde su perspectiva, ¿cómo sería un mundo ideal en el que este problema estuviera resuelto? ¿Qué tipo de solución o cambios le gustaría ver?”.
Impacto en la calidad de vida: “Finalmente, ¿puede compartir cómo cree que la resolución de este problema podría mejorar la calidad de vida de las personas? ¿Qué beneficios se podrían obtener al abordar este problema de manera efectiva?”.
“Para comprender mejor cómo este problema impacta en su vida y en la de otros, nos gustaría conocer su perspectiva en detalle. Durante los próximos 15 minutos, por favor, comparta sus pensamientos, sentimientos y experiencias relacionadas con el problema de accidentes en la cabeza o partes altas del cuerpo debido a objetos ubicados a cierta altura. Siéntase libre de hablar con franqueza”.
Situaciones cotidianas: “¿Puede describir situaciones cotidianas en las que este problema ha sido relevante para usted o para las personas que conoce? ¿Qué actividades o lugares suelen estar asociados a este problema?”.
Desafíos emocionales y físicos: “Además de las implicaciones físicas, ¿cómo cree que este problema puede afectar emocionalmente a las personas? ¿Ha experimentado o presenciado reacciones emocionales a causa de este problema?”.
Limitaciones actuales: “¿Puede hablarnos de las limitaciones de las soluciones actuales o de la falta de soluciones para abordar este problema? ¿Cómo se siente con respecto a las opciones disponibles en este momento?”.
Ideales y soluciones deseadas: “Desde su perspectiva, ¿cómo sería un mundo ideal en el que este problema estuviera resuelto? ¿Qué tipo de solución o cambios le gustaría ver?”.
Impacto en la calidad de vida: “Finalmente, ¿puede compartir cómo cree que la resolución de este problema podría mejorar la calidad de vida de las personas? ¿Qué beneficios se podrían obtener al abordar este problema de manera efectiva?”.
AUTORIZACIÓN DE SEGUIMIENTO Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIÓN
Lanzamos el anzuelo de la pregunta.
2 minutos
Resumen de la conversación: “Hemos tenido una conversación muy valiosa y agradecemos sus aportes sobre el problema que hemos estado discutiendo. Sus perspectivas son fundamentales para nuestro proceso de desarrollo. Antes de concluir, ¿hay algo más que le gustaría añadir o compartir en relación con este problema?”.
Pregunta de cierre: “Para finalizar, me gustaría preguntarle lo siguiente: ¿cómo se sentiría si existiera una solución efectiva para abordar este problema? ¿Qué cree que cambiaría en su vida o en la vida de las personas afectadas?”.
Agradecimiento: “Queremos agradecerle nuevamente por su tiempo y sus ideas. Sus aportes son invaluables para nuestro trabajo. Si en el futuro tenemos más preguntas o necesitamos su opinión, ¿podría conversar nuevamente con nosotros?”.
Pregunta de cierre: “Para finalizar, me gustaría preguntarle lo siguiente: ¿cómo se sentiría si existiera una solución efectiva para abordar este problema? ¿Qué cree que cambiaría en su vida o en la vida de las personas afectadas?”.
Agradecimiento: “Queremos agradecerle nuevamente por su tiempo y sus ideas. Sus aportes son invaluables para nuestro trabajo. Si en el futuro tenemos más preguntas o necesitamos su opinión, ¿podría conversar nuevamente con nosotros?”.
DOCUMENTACIÓN DE RESULTADOS
DOCUMENTACIÓN DE RESULTADOS
5 minutos
5 minutos
Si durante la entrevista descubrimos un nuevo problema que “hay que solucionar”, podemos añadirlo. El objetivo final es perfeccionar nuestro producto para que solucione un problema. Esa será nuestra propuesta única de valor (PUV) validada.
Guion para entrevista de soluciones
Hay que recordar que estamos en la primera etapa de ajuste problema solución. En ese marco, veremos también la entrevista sobre soluciones, cuyo objetivo principal es usar nuestro producto mínimo viable (PMV) preliminar para ayudar al cliente potencial a visualizar nuestra solución y a confirmar que, en efecto, tiene la capacidad de acabar con su problema.
El PMV preliminar o en proceso de validación es aquel producto o servicio que pueda dar una idea razonable de lo que sería la solución real. Lo fundamental en este punto es crear una versión mínima de la solución que podamos enseñar a los clientes para evaluar su reacción y definir mejor los requisitos de nuestro PMV.
En ese sentido, nuestro PMV preliminar o en proceso de validación es un producto real. Probablemente, obtendremos un valioso feedback durante las primeras entrevistas de soluciones, que deberemos incorporar rápidamente a las siguientes conversaciones para su testeo.
Para desarrollar la entrevista de soluciones, utilizaremos el método AIDA (acrónimo usado en marketing que quiere decir “atención, interés, deseo y acción”, que hace alusión a una forma de estructurar este tipo de entrevistas).
El método IDA sigue los siguientes criterios.
Guion para entrevista de soluciones
Hay que recordar que estamos en la primera etapa de ajuste problema solución. En ese marco, veremos también la entrevista sobre soluciones, cuyo objetivo principal es usar nuestro producto mínimo viable (PMV) preliminar para ayudar al cliente potencial a visualizar nuestra solución y a confirmar que, en efecto, tiene la capacidad de acabar con su problema.
El PMV preliminar o en proceso de validación es aquel producto o servicio que pueda dar una idea razonable de lo que sería la solución real. Lo fundamental en este punto es crear una versión mínima de la solución que podamos enseñar a los clientes para evaluar su reacción y definir mejor los requisitos de nuestro PMV.
En ese sentido, nuestro PMV preliminar o en proceso de validación es un producto real. Probablemente, obtendremos un valioso feedback durante las primeras entrevistas de soluciones, que deberemos incorporar rápidamente a las siguientes conversaciones para su testeo.
Para desarrollar la entrevista de soluciones, utilizaremos el método AIDA (acrónimo usado en marketing que quiere decir “atención, interés, deseo y acción”, que hace alusión a una forma de estructurar este tipo de entrevistas).
El método IDA sigue los siguientes criterios.
Descripción de los pasos del método AIDA
Atención
Captamos la atención de un cliente potencial con nuestra propuesta única de valor (PUV) derivada del problema principal que identificamos en las anteriores entrevistas. La manera más eficaz de atraer la atención es dar con el problema del cliente.
Interés
Usamos nuestro PMV preliminar o en validación para mostrar cómo les haremos llegar nuestro PUV y generar así interés.
Deseo
Conseguimos un compromiso sólido del cliente al ofrecerle exclusividad o mostrando los beneficios de nuestros precios.
Acción
Buscamos obtener un pago por adelantado que se adecúe a nuestro producto.
A continuación, seguiremos el paso a paso de un guion de entrevista de soluciones.
Ejemplo de guion de entrevista de soluciones para el caso bajo análisis.
PREPARACIÓN E IDENTIFICACIÓN DE EARLY ADOPTERS
BIENVENIDA
Sentamos las bases de la entrevista.
2 minutos
RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN DEMOGRÁFICA
Testeamos el “Segmento de clientes”.
2 minutos
Testeamos el “Segmento de clientes”.
2 minutos
CONTAR UNA HISTORIA
Contextualizamos el problema.
2 minutos
Contextualizamos el problema.
2 minutos
Introducción del entrevistador: “Hola, mi nombre es [Tu Nombre], y le agradezco mucho por dedicar tiempo a esta conversación. Estamos aquí para hablar sobre una solución que estamos explorando. Como recordatorio, estamos trabajando en un proyecto para introducir un sensor digital de detección de objetos a cierta altura en monturas personalizadas para personas ciegas. Nuestra hipótesis es que esta solución reducirá significativamente la frecuencia de accidentes en la cabeza o partes altas del cuerpo cuando las personas caminan por zonas con objetos ubicados a cierta altura y que un alto porcentaje de personas se sentirán muy cómodas con las monturas adaptadas a su rostro”.
Declaración de objetivos de la entrevista: “El propósito de esta entrevista es obtener una visión más clara de cómo podría ser esta solución ideal desde su perspectiva. Queremos escuchar sus ideas, pensamientos y opiniones sobre cómo podríamos hacer que esta solución funcione de la mejor manera posible”.
Confidencialidad y consentimiento: “Todas las respuestas que proporcione serán tratadas de manera confidencial y solo se utilizarán con fines de investigación. Antes de comenzar, ¿está de acuerdo en que podemos utilizar sus respuestas para mejorar nuestro proyecto?”.
Declaración de objetivos de la entrevista: “El propósito de esta entrevista es obtener una visión más clara de cómo podría ser esta solución ideal desde su perspectiva. Queremos escuchar sus ideas, pensamientos y opiniones sobre cómo podríamos hacer que esta solución funcione de la mejor manera posible”.
Confidencialidad y consentimiento: “Todas las respuestas que proporcione serán tratadas de manera confidencial y solo se utilizarán con fines de investigación. Antes de comenzar, ¿está de acuerdo en que podemos utilizar sus respuestas para mejorar nuestro proyecto?”.
Si ya hemos entrevistado a este cliente potencial en la entrevista sobre problemas, podemos saltarnos este paso.
Si ya hemos entrevistado a este cliente potencial en la entrevista sobre problemas, podemos saltarnos este paso.
TESTEO DE LA SOLUCIÓN
PMV PRELIMINAR
Testeamos la solución.
15 minutos
Testeamos la solución.
15 minutos
Introducción a la solución: “Ahora nos centraremos en la solución que hemos estado desarrollando, para lo cual hemos traído esta vez el producto que ofrecemos”.
Atracción (A):
• Introducción a la solución: “Empecemos hablando sobre la solución que hemos estado desarrollando, el sensor digital de detección de objetos a cierta altura en monturas personalizadas para personas ciegas. ¿Qué piensa sobre esta solución? ¿Qué le atrae más de ella?”.
Interés (I):
• Exposición de la solución: “Ahora, profundicemos un poco. ¿Puede describir cómo visualiza que funciona esta solución? ¿Qué partes o características de la solución encuentra más interesantes o prometedoras?”.
Deseo (D):
• Beneficios percibidos: “Desde su perspectiva, ¿qué beneficios cree que esta solución podría aportar a las personas ciegas? ¿Qué aspecto de la solución le hace desear que se convierta en una realidad? ¿Cómo cree que mejoraría la calidad de vida de las personas?”.
Acción (A):
• Validación y sugerencias: “Finalmente, ¿cómo se siente acerca de la afirmación de que esta solución reducirá significativamente la frecuencia de accidentes en la cabeza o partes altas del cuerpo? ¿Cree que es una solución efectiva? ¿Le gustaría verla implementada? Además, ¿tiene sugerencias específicas para mejoras o características adicionales que considera importantes para esta solución?”.
Experiencia del usuario: “Imagine que está usando nuestra solución en su vida cotidiana. ¿Cómo se sentiría al usarla? ¿Cree que se sentiría cómodo y seguro con las monturas adaptadas a su rostro? ¿Cuánto pagaría por esta solución? ¿Si le ofrecemos un descuento, lo compraría en este momento?”.
Sugerencias y mejoras: “¿Tiene sugerencias o ideas para mejorar esta solución? ¿Hay características adicionales o funcionalidades que considera importantes?”.
Atracción (A):
• Introducción a la solución: “Empecemos hablando sobre la solución que hemos estado desarrollando, el sensor digital de detección de objetos a cierta altura en monturas personalizadas para personas ciegas. ¿Qué piensa sobre esta solución? ¿Qué le atrae más de ella?”.
Interés (I):
• Exposición de la solución: “Ahora, profundicemos un poco. ¿Puede describir cómo visualiza que funciona esta solución? ¿Qué partes o características de la solución encuentra más interesantes o prometedoras?”.
Deseo (D):
• Beneficios percibidos: “Desde su perspectiva, ¿qué beneficios cree que esta solución podría aportar a las personas ciegas? ¿Qué aspecto de la solución le hace desear que se convierta en una realidad? ¿Cómo cree que mejoraría la calidad de vida de las personas?”.
Acción (A):
• Validación y sugerencias: “Finalmente, ¿cómo se siente acerca de la afirmación de que esta solución reducirá significativamente la frecuencia de accidentes en la cabeza o partes altas del cuerpo? ¿Cree que es una solución efectiva? ¿Le gustaría verla implementada? Además, ¿tiene sugerencias específicas para mejoras o características adicionales que considera importantes para esta solución?”.
Experiencia del usuario: “Imagine que está usando nuestra solución en su vida cotidiana. ¿Cómo se sentiría al usarla? ¿Cree que se sentiría cómodo y seguro con las monturas adaptadas a su rostro? ¿Cuánto pagaría por esta solución? ¿Si le ofrecemos un descuento, lo compraría en este momento?”.
Sugerencias y mejoras: “¿Tiene sugerencias o ideas para mejorar esta solución? ¿Hay características adicionales o funcionalidades que considera importantes?”.
Y ¿ahora qué? ¿Cómo emplear los resultados de las entrevistas?
Como hemos visto, las entrevistas constituyen un recurso muy importante para nuestro trabajo de validación de hipótesis. Hemos recurrido a personas reales para que nos expresen con honestidad su visión sobre el problema que pretendemos solucionar y nuestra propuesta única de valor. Debemos ahora evaluar los resultados obtenidos y actuar en concordancia con ello.
Acciones por realizar como respuesta a los resultados de las entrevistas
Añadimos o eliminamos funciones y características.
Puede suceder que el producto completo no sea del interés real de las personas que entrevistamos. En el caso que analizamos, podría ocurrir que los entrevistados piensen que las monturas personalizadas no son necesarias.
Confirmamos nuestras hipótesis.
Evaluamos si nuestras hipótesis fueron confirmadas. Si lo fueron, continuamos con nuestro desarrollo. Si no, ajustamos las hipótesis nuevamente. Siguiendo con nuestro caso, supongamos que no encontramos interés en la montura personalizada: ajustaremos los bloques donde se había considerado esta propuesta.
Retocamos la estructura de precios.
Si el precio que presentamos fue aceptado por los entrevistados, lo usaremos como precio de inicio (precio de penetración). De lo contrario, deberemos reajustar.
Redefinimos los Early Adopters.
Este aspecto tiene relevancia para determinar si son los mismos que planteamos en las hipótesis. Si no es así, tendremos que reajustar.
Identificamos si la solución completa funcionó.
De las entrevistas podemos deducir si nuestra solución tendría cabida en el mercado. Siguiendo con nuestro caso, el sensor propuesto tenía aceptación, pero no las monturas personalizadas.
Validamos si el precio es aceptado.
Revisamos los datos obtenidos y definimos si el precio fue aceptado y si debemos ajustar. En el caso propuesto, el precio que se estableció al inicio como hipótesis fue tolerado.
Para finalizar, debemos actualizar nuestro lienzo de modelo de negocios con la información recabada de las entrevistas.
Y así hemos concluido. Estamos seguros de que la aplicación constante de estas estrategias y métodos servirá para que los estudiantes ganen pericia en la articulación de estas metodologías, el Design Thinking y el lienzo del modelo de negocios Lean Canvas, de Ash Maurya.
Y así hemos concluido. Estamos seguros de que la aplicación constante de estas estrategias y métodos servirá para que los estudiantes ganen pericia en la articulación de estas metodologías, el Design Thinking y el lienzo del modelo de negocios Lean Canvas, de Ash Maurya.
Referencia
Referencias bibliográficas
- Gasca, J. (2014). Design Thinking. Design Thinking vs Lean Startup: Primeros pasos de un encuentro afortunado. En M. Ávila Muñoz & J. de Miguel Visa (Eds.), ELS 2014: El estado del arte del emprendimiento lean en España (pp. 143-172). España Lean Start-up.
- Maurya, A. (2014). Running Lean: cómo iterar de un plan A a un plan que funcione. Universidad Internacional de La Rioja.
- Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G., & Smith, A. (2015). Diseñamos la propuesta de valor. Deusto.
- Ries, E. (2014). Prólogo. En A. Maurya, Running Lean: cómo iterar de un plan A a un plan que funcione. Universidad Internacional de La Rioja.
- Ries, E. (2012). El Método Lean Startup. Deusto.
- Serrano, M., & Blázquez, P. (2015). Design Thinking: Lidera el presente, crea el futuro. ESIC